Профиль компетенций менеджера по подбору персонала: последняя информация, советы

Содержание

Актуальность формирования компетенций специалиста по подбору персонала

Субъектами рекрутинговой деятельности считаются компании-заказчики (клиенты, работодатели), которые информируют об открытых вакансиях и свободных рабочих местах агентства; рекрутеры (консультанты по подбору персонала), выполняющие поисковые работы, отбор и представление специалистов, и кандидаты на работу, т.е. специалисты, находящиеся в активном поиске работы, или трудоустроенные сотрудники, которых могла бы привлечь открытая вакансия.

Менеджером по подбору персонала (рекрутером, специалистом по подбору персонала) называют профессионала, который несет ответственность за поиск и подбор персонала на заданную вакансию. Как правило, рекрутерами являются сотрудники рекрутинговых (кадровых) агентств, выполняющие заказы организаций, либо штатные работники компаний. Работа рекрутера заключается в оценке персонала (комплексном диагностировании), которое включает разные психологические методы и другие приемы: проверку личного дела с целью обезопасить организацию от кандидатов, потенциально имеющих возможность принести вред имиджу компании или дать повод понести прямые либо косвенные убытки. При этом оценка и подбор персонала на предприятиях зачастую проводится с акцентом на оценку профессионализма и навыков кандидатов и достижений в конкретной профессиональной области. Деятельность менеджеров по подбору персонала (рекрутеров, специалистов по подбору)регулирует профессиональный стандарт «Специалист по подбору персонала (рекрутер)», утвержденный приказом Министерства труда и социальной защиты РФ от 9 октября 2015 г. N 717н. Задачами профессионального стандарта «Специалист по подбору персонала» является определение комплекса обобщенных трудовых функций специалиста-рекрутера, необходимых для замещения вакансии специалиста по подбору персонала в организации или кадровом агентстве, а именно: набора необходимых кадров, составления описания вакансий и выработки подходящих для поиска персонала методов; разработка анкет, необходимых для собеседований с работниками, проведение собеседований, обучение персонала, создание мотивации работников; обеспечение повышения качества психологического микроклимата в организации, оценка качества труда работников.

Следующий этап отбора — заполнение стандартной формы. По мере необходимости заполняются также личностные опросники, которые позволяют измерять коммуникабельность, уровень зрелости, склонность к лидерству, эмоциональную устойчивость, сформировать ценностный профайл кандидат; среди них 16-факторный опросник Кеттелла, MMPI (Миннесотский многофакторный личностный опросник), опросник Айзенка, методика Майерс-Бриггз и другие. Широко распространены тесты как для одномерного, так и многофакторного исследования способностей личности; групповые методы отбора для случаев, когда есть возможность собрать кандидатов вместе; баскет-метод, которыйпозволяет имитировать реальные рабочие ситуации, ставить перед кандидатом реальные практические задачи. Завершающим этапом процедуры подбора является интервью с кандидатом, к которому обычно допускают порядка 20-30% от общего числа кандидатов на должность.

В перечень обобщенных трудовых функций специалиста-рекрутера согласно профессиональному стандарту входит проведение оценки соответствия кандидата должности, анализ опыта кандидата и его потенциала на новом рабочем месте; выявление структуры его мотивов; оценка соответствия кандидата корпоративной культуре и ценностям компании, исследование вопросов финансовой безопасности, для чего, как правило, запрашиваются рекомендации с предыдущих мест работы соискателя. На следующем этапом процедуры подбора необходимо провести всестороннюю оценку кандидатов с использованием таких инструментов, как предварительный отбор (анализ информации, содержащейся в результатах интервью и формы «Сведения о кандидате»); сбор информации от других лиц; использование личностных опросников; тесты интеллекта, интересов, наличия специальных способностей и т.п.

Согласно профессиональному стандарту процедура подбора начинается с предварительного интервью — обмена информацией между сотрудником кадровой службы (секретарь, инспектор отдела кадров либо менеджер по персоналу) и претендентом на должность; по итогам интервью устанавливается соответствие навыков и способностей кандидата той или иной работе, оно позволяет отсеивать неквалифицированных, незаинтересованных работников, выявлять и предотвращать случаи, когда будущего работника не устраивают условия труда в организации (график работы, режим, зарплата), а также людей, явно производящих неблагоприятное впечатление (невысокий культурный уровень, неопрятная одежда, явные отклонения в поведении и т.д.).

Перечень компетенций, рекомендуемых для специалистов по управлению персоналом отечественных организаций

Один из важнейших факторов успешности подбора специалиста —точность выделения оснований для оценивания кандидатов. Чтобы подобрать необходимого сотрудника, руководителю требуются четкие критерии, по которым будут определены показатели и их содержание. Критерии можно выделять, опираясь на компетентностный подход. Природа компетентности такова, что проявляется только в единстве с личностными качествами человека и при условии его заинтересованности в данном виде деятельности. Компетентность специалиста подавляется или стимулируется окружением, существующими особенностями организации, ее организационной культурой.

Технология подбора персонала в организацию направлена на то, чтобы специалист-кандидат, обладая необходимыми способностями, был заинтересован и мог реализовать их в условиях организации, внося свой вклад в развитие организации, в достижение бизнес-целей. Подбор специалиста в организации осуществляется по профилю компетенции, созданного на основе выбора из перечня компетенций такого набора, который требуется в данной организации для персонала.

Разделим все компетенции на системные, межличностные, инструментальные и профессиональные. Первые три вида компетенций являются универсальными, а четвертый — отражает специфику конкретной профессиональной деятельности. Перечень компетенций представлен в таблицах 2, 3.

Этап анализа и структурирования функциональных обязанностей лучше всего проводить следующим образом. Изначально нужно изучить должностные инструкции, кроме этого понять специфику данной должности на конкретном предприятии. Ее можно узнать, опросив сотрудников подразделения. Это можно сделать, как посредством письменного социологического опроса, используя унифицированные бланки, так и просто в форме устных бесед с сотрудниками. После этого с руководителем подразделения согласовать и ранжировать обязанности в соответствии с важностью их исполнения. Их должно быть не больше 10. В этот же пункт следует включить кому подчиняется данный сотрудник, есть ли у него подчиненные. На следующем этапе определяется перечень знаний и навыков, которые необходимы для успешного выполнения перечисленных должностных обязанностей. Можно также добавить размер заработной платы, поскольку именно эта информация на этапе подбора персонала является очень значимой.

Профиль должности — довольно распространенное словосочетание, используемое менеджерами по персоналу, руководителями, кандидатами, ищущими работу. Цель данного обзора — разобрать это понятие, определить его место в системе управления персоналом и представить наиболее эффективные способы его создания. Итак, профиль должности — это своего рода эталон качественного выполнения некой работы. Набор успешных характеристик работника, позволяющих ему успешно справляться с работой. Характеристик, формализованных так, чтобы быть готовыми для более или менее объективной оценки.

Корпоративнная культура — это набор тех компетенций, которые являются определяющими в достижении миссии и стратегии развития. Очень часто она выражается в наборе определенных социальных норм и моральных ценностей, которые несет в себе большая часть сотрудников. Есть формальная и неформальная корпоративная культура. Идеальный вариант, когда они совпадают. Для достижения максимального эффекта следует обсудить все аспекты миссии и стратегии развития компании, сформулировать компетенции и убедиться в том, что все участники группы одинаково понимают каждую из них.

Именно при правильно проведенной оценке появляется возможность не только сформировать успешную команду, но и четко понять, в какую сторону нужно развивать сотрудников, чему их обучать, чтобы повысить эффективность их работы. Создание профиля должности — это наличие четких стандартов и требований ко всем должностям в компании. В свою очередь это помогает систематизировать работу менеджера по персоналу и более структурированно подойти к развитию, оценке, подбору, формированию кадрового резерва, а также созданию четких грейдов, которые служат показателями справедливости размера выплачиваемой заработной платы.

Выбираются лучшие сотрудники, у которых результаты работы выше средних, средние и те, у которых показатели эффективности работы ниже среднего. Лучше, чтобы они отработали на данной должности не меньше года. Это нужно, чтобы понимать, наличие каких компетенций являются ключевыми для достижения наиболее высоких показателей в работе.
С каждым из выбранных сотрудников проводится интервью, на протяжении которого его просят рассказать о критических ситуациях из опыта работы (от 4 до 6). Обычно одно такое опрашивание будет занимать от 40 до 90 минут. Следование следующей структуры поможет сделать его максимально успешным и безболезненным для участников. Сначала нужно объяснить, что данная беседа проводится для получения экспертной оценки опрашиваемого для определения качеств, поведения необходимых для успешного выполнения обязанностей на данной должности. Другими словами он должен понимать, что оценивать будут не его работу, а то, что помогает ему достигать таких результатов. Также следует подчеркнуть, что результаты беседы конфиденциальные и будут использоваться только в качестве экспертной оценки по данному проекту. Хорошо, если сотрудник расскажет не только о позитивных, но и о негативных ситуациях.
Обсуждение нужно проводить по очереди, не надо переходить к следующей ситуации, не завершив обсуждение предыдущей, должно появится ощущение законченности. Также важно не давать сотруднику делать домыслы, например: обычно в таких ситуациях я …. Напомните, что обсуждение происходит конкретного действия. Наводящие вопросы лучше не задавать, также использования перефразирования принесет только вред. Сотрудник должен говорить только от своего лица, не использовать местоимения «мы». После того как выбранные сотрудники опрошены нужно ранжировать полученные данные. Для этого нужно сравнить сотрудников по принципу 2 эффективных сотрудников и 1 средний. Сравнение должен делать непосредственный руководитель по парам. Если пара — эффективный и средний, то нужно сравнивать, чем они отличаются друг от друга, если эффективный и эффективный — чем они похожи.
Из полученной информации нужно выделить показатели поведения, разнести их по отдельным категориям, эти категории и будут компетенциями. Их нужно просмотреть, при необходимости переформулировать и распределить по значимости. Удобно использовать для определения значимости такие показатели: важно и желательно. Можно выбрать и другой путь, подготовить таблицу с компетенциями и предложить участникам группы оценить каждую, по количеству набранных баллов расставляем компетенции в порядке их значимости. Для того, чтобы убедиться в том, что все участники рабочей группы одинаково понимают значение каждой из них — нужно дать определение.

Это интересно: Видеонаблюдение окоф

Многие из показателей, перечисленные в таблице 22.1, например разнообразные расходы, могут оцениваться в абсолютных значениях, но в этом случае они не будут увязаны с масштабом организации. Поэтому большинство из этих показателей имеет смысл нормировать на численность персонала организации. В частности, к таким показателям, кроме расходов, относится и численность службы персонала. С другой стороны, расходы на набор персонала корректнее относить к плановой и фактической численности набранных сотрудников, а не к общей численности персонала.

Однако представляет интерес (поскольку более существенно зависит от службы персонала) и потому рассматривается в данном пособии эффективность использования иных финансовых ресурсов кроме ФОТК, а именно, расходов на набор, обучение, оценку персонала, внутреннюю коммуникацию, поддержание и развитие корпоративной культуры. Объём этих ресурсов обычно не превосходит и 10% от ФОТК, тем не менее, именно эффективность их использования нередко вызывает наибольшую озабоченность у владельцев и руководителей организации.

этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надёжность, честность, справедливость;
добросовестность – высокие требования к результатам своей работы;
рассудительность – способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Нельзя не затронуть ещё один вопрос, связанный с эффективностью работы службы персонала. Иногда высказывается мнение, что хорошо развитая служба персонала может начать зарабатывать средства для компании, т. е. стать центром прибыли, а не центром затрат. Автор резко отрицательно относится к такой постановке вопроса.

Помимо финансовых ресурсов не стоит забывать и о других. Конечно, расход материальных ресурсов непосредственно на цели работы с персоналом невелик. Однако, если в организации имеется собственная учебная база: компьютерные и иные классы с соответствующим оборудованием, необходимо заботиться об эффективном использовании этого ресурса.

Профиль компетенций менеджера по подбору персонала

Далее следует группа «важно», туда входят навыки, которые, в случае необходимости, можно приобрести или развить в процессе работы. Следует проанализировать основные характеристики кандидатов на рынке, учитывая, что каждая отрасль в плане соискателей имеет свои особенности, и сопоставить результаты с потребностями компании. Возьмем, например, профиль коммерческого директора: мы понимаем, что знание техник продаж обязательно для этой должности. А вот отсутствие навыка работы с документами является минусом для кандидата, но этому мы можем научить в компании.

Типовой процесс разработки профиля должности подразумевает прохождение нескольких последовательных этапов. Для начала изучаются особенности профессии, а также требования к ней, выдвигаемые нормативно-правовыми актами. Также необходимо сформировать группу компетентных специалистов, которые будут принимать участие в составлении документов. Профиль составляется с учетом организационной структуры предприятия, а потому она также должна быть тщательно изучена. Основная часть документа — это описание должностных обязанностей потенциального сотрудника, а также требования к компетенциям. Также стоит уделить внимание личным качествам (коммуникабельность, стрессоустойчивость и так далее).

Также у каждого человека имеются личностные характеристики и ценности, заложенные воспитанием или приобретённые в процессе жизни. Ценности являются составляющей мировоззрения человека и редко изменяются в течение жизни. Поэтому важно, чтобы они совпадали с ценностями компании. Сотруднику будет сложно эффективно справляться со своими обязанностями, если то, что ему поручают, противоречит его убеждениям. Если в компании определены основные ценности, то их следует отразить в портрете успешного сотрудника в первую очередь.

Стоит отметить, что для успешного подбора кадров важно, чтобы на предприятии был составлен профиль должности. Пример унифицированного документа привести достаточно сложно, так как данный вопрос не регламентируется законодательством, а остается на усмотрение руководителей предприятия.

стратегическое мышление (подразумевает умение составлять долгосрочные планы с учетом возможных рисков и альтернативных вариантов);
влияние на окружающих (умение отстаивать свою точку зрения, а также убеждать других в ее правильности);
навыки решения проблем (умение адекватно реагировать на нестандартные ситуации и трудности, а также оперативно находить пути выхода из них);
поиск информации (выбор и умение находить и использовать актуальные источники);
умение работать с клиентами и контрагентами (учет интересов, понимание психологии, удовлетворение пожеланий и потребностей);
гибкость (оперативное реагирование и принятие решений в соответствии с изменяющейся ситуацией);
направленность на качество (знание и выполнение всех требований и норм, а также стремление к постоянному совершенствованию).

Менеджер по подбору персонала: как оценить компетенции рекрутера

помощь руководителям в составлении заявок на подбор, согласование требований к соискателям и срока закрытия вакансий;
ведение переговоров и деловой переписки по поводу соискателей, информирование об этапах подбора;
представление руководителю подходящих соискателей, организация интервью.

Предположим, вы заметили, что собеседований проводится много, а принимается на работу не так уж много людей. Например, проведено десять собеседований с претендентами на обычную должность, а принято всего два человека. Таким образом, восемь собеседований соискателя с заказчиком – линейным менеджером или с самим менеджером по персоналу – были «пустыми». Это может свидетельствовать о том, что ваш подчиненный не очень качественно производит первичный отбор резюме и плохо владеет навыками телефонного интервью. Научите его проводить такое интервью, и мотивация менеджера по подбору персонала повысится, что скажется на результатах его работы.

О качестве подбора невозможно судить, лишь автоматически отталкиваясь от того факта, что все вакансии закрыты и недавно принятые сотрудники в данный момент работают. Это вовсе не означает, что приняты специалисты нужного уровня. Помимо главного вопроса – «обладают ли они нужными компетенциями?», возникают дополнительные: «не превышен ли выделенный бюджет?», «не нарушены ли политика и правила по подбору?», «соблюдены ли запреты, например на подбор родственников?». Все это надо проверить и прописать в листке оценки в виде отдельных пунктов.

поиск соискателей с использованием джоб- сайтов, социальных сетей, печатных СМИ по поиску работы и других источников;
выбор методов поиска, подходящих для тех или иных категорий сотрудников;
анализ заработных плат;
оценка ситуации на рынке труда (избыток или нехватка нужных специалистов);
корректировка заявок на подбор, если требования сильно завышены или занижены.

По административному персоналу можно установить низкую сложность, а количество баллов в листе оценки проставлять в зависимости от того, какой способ поиска использовался. Принцип такой – чем более простой и менее затратный способ, тем выше балл. Например, если менеджер по подбору искал административный персонал, размещая вакансии на оплачиваемых сайтах, ставим 0,1 балла. А за поиск через бесплатные сайты – 0,9 балла. По менеджерам и старшим менеджерам устанавливаем среднюю сложность, а баллы предопределяются методом поиска: от 0,5 баллов – через профессиональные журналы до 0,9 баллов – на профессиональных форумах. Чем комплекснее поиск и точнее выбор менеджера по квалификационным и профессиональным характеристикам, тем выше балл. Подбор директора – высокая сложность, количество баллов можно установить такое: 0,5 баллов – Интернет-сайты, 0,8 баллов – executive, 1 балл – хедхантинг без привлечения кадрового агентства. Чем самостоятельнее действовал менеджер по подбору, чем изощреннее использовал способ – тем выше балл.

Как формировать профили должностей для поиска ценных сотрудников

Название должности должно быть кратким и четко отражать ее суть. Также стоит составить краткое описание, которое будет содержать перечень основных обязанностей работника. Может быть представлено в виде перечня задач. Это и будет основой профиля должности.
Перечень основных сведений о должности должен включать не только порядок работы, но также и размер заработной платы, что будет являться одним из ключевых моментов при собеседовании. Также стоит описать иерархию подчиненности, а также приблизительный перечень лиц, с которыми придется взаимодействовать новому сотруднику.
Для выполнения должностных обязанностей требуется обладание набором определенных компетенций. Данный список не должен быть слишком обширным (не более 10 пунктов). Он может быть составлен на основании личного опыта, теоретических исследований, наблюдений за сотрудниками, а также социологического опроса. Вы можете разделить компетенции на несколько групп (например, специфические и корпоративные).

Ситуативный подход подразумевает, что документ составляется в экстренном порядке, когда необходимо срочно закрыть вакантную должность. Поскольку время очень ограничено, документ составляется очень приблизительно, с указанием лишь самых основных требований к потенциальному сотруднику. В дальнейшем данная заготовка может послужить для формирования полноценного профиля.
Методический подход подразумевает основательную работу, по результатам которой будут разработаны четкие особенности должности, необходимые компетенции, личные качества, функциональные зоны ответственности. Он будет содержать всю исчерпывающую информацию, а потому будет считаться рабочим документом при поиске и подборе кадров. По мере того как в организации будут происходить какие-либо реформы, профиль также будет подвергаться изменениям.

Это интересно: Льготы в астраханской области региональным ветеранам труда

Довольно часто можно встретить такую вакансию, как менеджер по продажам. Несмотря на то что многие молодые люди начинают с подобной работы свое движение по карьерной лестнице, уже на этом этапе к претендентам предъявляются достаточно серьезные требования. Типовой профиль должности менеджера по продажам выглядит следующим образом:

Профиль является одним из основных инструментов, который используется при отборе кандидатов на замещение той или иной вакантной должности. Кроме того, в соответствии с этим документом может проводиться периодическая аттестация персонала или же проверка по итогам испытательного срока. В зависимости от результатов исследования, могут быть выявлены направления по повышению уровня квалификации.

В заключение отметим, что развитие профессиональных компетенций и качеств современного менеджера требует пересмотра привычных подходов в обучении, они должны базироваться на эффективной модели компетенций, отвечающей требованиям бизнеса, трендам рынка и специфике компании.

Кроме американской традиции исследования компетенций и применения моделей компетенций в практике, развиваются и иные подходы, принципиально отличающиеся как по задачам, так и по содержанию. Наиболее разработанным из неамериканских взглядов на проблему компетенций, является британский подход, во многом связанный с развитием системы образования.

Некоторые исследователи, в частности, Т. Хоффманн, полагают, что американская модель компетенций – это слишком упрощённый взгляд на вещи. Необходимо исследовать людей, выполняющих работу эффективно, а не знания и умения, которые способствуют самостоятельному выполнению работы.

В каждом человеке заложены способности к той или иной деятельности. Возможно, что ваш кандидат – прирожденный продавец и сможет продать снег эскимосу или рыбе зонтик, но даже при таком условии важно узнать, на каком уровне он владеет технологией продаж. Иными словами, как именно он продает товар: интуитивно или по определенной системе?

Когнитивные компетенции (знания и понимание, основанные на формальном обучении и опыте);
Функциональные компетенции (навыки, особые умения, которые человек может продемонстрировать в своей области);
Личностные компетенции (понимание того, как необходимо себя вести в конкретных ситуациях, мотивация, направленная на повышение эффективности деятельности),
Этические компетенции (ценности, позиция, на основе которых принимаются решения и осуществляются действия), мета-компетенции (способность позитивно реагировать на критику, справляться со сложными ситуациями).

Внедрение в существующий процесс отбора персонала профилей должности позволит значительно упростить его, оптимизирует время на поиск кандидатов, уменьшит риски принятия кадровых решений, а также позволит повысить эффективность использования человеческих ресурсов в организации.

Результатом разработки модели компетенций являются профили компетенций, построенные для каждой должности. Профили компетенций – это список компетенций, относящихся к конкретной должности а организации, с точным определением уровня их проявления. Профиль компетенций – индивидуальная эталонная модель компетенций, необходимая для достижения успеха в конкретной должности [5].

Для формирования профиля должности необходимо подробно описать уровни компетенций, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в установленные сроки [7].

Для оценки компетенций существуют различные методики, подробно описанные в работах С. Ивановой, А.И. Турчинова, Р. Боятцис, А.Я. Кибанова и т.д. Наиболее простым и часто применяемым методом является интервьюирование кандидата. В табл. 1 представлены вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств для начальника отдела продаж компании.

Именно на основании профиля должности составляется заявка на подбор сотрудника. Профили должности являются также основой процесса ротации персонала, оценки кандидатов при отборе на вакантные должности. На практике данный профиль составляется непосредственным руководителем и представителем кадровой службы.

такое Что Компетенции? Системы управления персоналом, компетенциях на основанные (подбор, центры оценки, развитие система, персонала грейдов). Модели компетенций. Модель компетенций корпоративных. Принципы моделирования компетенций. Управленческая компетенций модель. Карта компетентности. Определение критериев компетенций оценки, поведенческие индикаторы, шкала оценки.

интервью к Подготовка, определение стратегии взаимодействия. Критерии специалистов подбора. Четырехуровневая модель оценки кандидатов. принципы и Структура интервью. Правильные вопросы формы, метод, направленность воронки, критерии расспроса. Интервью на компетенций основе. STAR технология.

Дать определение понятию «профессиональные компетенции».
представление Дать о составлении профиля компетенций по профессии, критериев определения оценки компетенций
Научиться готовиться к компетенциям по собеседованию. Использовать компетенции в объявлении о найме
структуру Освоить и методику проведения интервью по компетенциям
навыкам Обучить оценки мотивации кандидатов и их профессиональной Выработать.
пригодности навыки подведения анализов результатов Программа собеседования
1. Личная эффективность менеджера по подбору Модель

вакансии Экспертиза: вектор поиска где искать и искать кого. Телефонное интервью-скринг, подводные правила и камни предварительных переговоров. Факторы, влияющие на собеседования эффективность как оценочного инструмента. Как подбор сделать специалиста максимально результативным? Выбор собеседования типа, валидность методов, принцип разумного Применение.

Особенности мотивации. Оценка мотивации базовой кандидата Вопросы на выявление мотивации и кандидата ценностей. Определение соответствия кандидата к данной команде, должности и компании. Получение рекомендаций, проверка Важность. данных критерия- безопасности в оценке кандидата и решения принятия Фиксирование и анализ полученных результатов. оценки Бланки кандидатов. Принятие решений. Обратная Место.
связь проведения
Россия, Москва, 1-й Новокузнецкий дом, переулок 25

Профиль должности и должностная инструкция

Выбираются лучшие сотрудники, у которых результаты работы выше средних, средние и те, у которых показатели эффективности работы ниже среднего. Лучше, чтобы они отработали на данной должности не меньше года. Это нужно, чтобы понимать, наличие каких компетенций являются ключевыми для достижения наиболее высоких показателей в работе.
С каждым из выбранных сотрудников проводится интервью, на протяжении которого его просят рассказать о критических ситуациях из опыта работы (от 4 до 6). Обычно одно такое опрашивание будет занимать от 40 до 90 минут. Следование следующей структуры поможет сделать его максимально успешным и безболезненным для участников. Сначала нужно объяснить, что данная беседа проводится для получения экспертной оценки опрашиваемого для определения качеств, поведения необходимых для успешного выполнения обязанностей на данной должности. Другими словами он должен понимать, что оценивать будут не его работу, а то, что помогает ему достигать таких результатов. Также следует подчеркнуть, что результаты беседы конфиденциальные и будут использоваться только в качестве экспертной оценки по данному проекту. Хорошо, если сотрудник расскажет не только о позитивных, но и о негативных ситуациях.
Обсуждение нужно проводить по очереди, не надо переходить к следующей ситуации, не завершив обсуждение предыдущей, должно появится ощущение законченности. Также важно не давать сотруднику делать домыслы, например: обычно в таких ситуациях я …. Напомните, что обсуждение происходит конкретного действия. Наводящие вопросы лучше не задавать, также использования перефразирования принесет только вред. Сотрудник должен говорить только от своего лица, не использовать местоимения «мы». После того как выбранные сотрудники опрошены нужно ранжировать полученные данные. Для этого нужно сравнить сотрудников по принципу 2 эффективных сотрудников и 1 средний. Сравнение должен делать непосредственный руководитель по парам. Если пара — эффективный и средний, то нужно сравнивать, чем они отличаются друг от друга, если эффективный и эффективный — чем они похожи.
Из полученной информации нужно выделить показатели поведения, разнести их по отдельным категориям, эти категории и будут компетенциями. Их нужно просмотреть, при необходимости переформулировать и распределить по значимости. Удобно использовать для определения значимости такие показатели: важно и желательно. Можно выбрать и другой путь, подготовить таблицу с компетенциями и предложить участникам группы оценить каждую, по количеству набранных баллов расставляем компетенции в порядке их значимости. Для того, чтобы убедиться в том, что все участники рабочей группы одинаково понимают значение каждой из них — нужно дать определение.

Это интересно: Выплаты за рождение ребенка в 2022 году

Третий этап: определение уже непосредственно поведенческих реакций, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач. Для этого детально изучают и анализируют деятельность лучших сотрудников, методом критических инцидентов определяют эффективность и неэффективность их поведения, проводят опросы сотрудников тех уровней, для которых создается модель. Могут быть проведены исследования ожиданий от компании внешних клиентов. Для того, чтобы уменьшить субъективизм проводимых опросов, необходимо использовать комплекс определенных методик.

1. Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому уровню. Необходимость в оценке персонала возникает в основном на этапе стабильного роста и развития организации. К этому времени в компании уже наработан положительный и негативный опыт работы, разработаны и действуют определенные корпоративные стандарты, в том числе по управлению персоналом. И если в организации внедрена модель компетенций, то компетенции, конечно, станут неотъемлемым компонентом оценки персонала. Система оценки по компетенциям позволяет адекватно оценить не только результаты деятельности (что именно достигнуто и правильно ли были достигнуты поставленные цели), но и дает

Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10 — 12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

В словаре российских менеджеров по персоналу термин “компетенция“ появился в последние 6 — 7 лет. Работа по компетенциям ведется в совместных западно-российских и в большинстве крупных российских компаний Москвы и Санкт-Петербурга. Но интерес к этому инструменту управления персоналом растет повсеместно.

— пересекающихся компетенций. Похожие индикаторы используются для определения двух или трех разных компетенций — это приводит к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо найти пару сотрудников таких, чтобы один из них хорошо владел обеими этими компетенциями, а другой не владел бы одной из них. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются;

Пример использования модели компетенций при оценке персонала

Вам необходимо подобрать кандидата на вакансию менеджера по работе с ключевыми клиентами. Продукт является технически сложным, тип продаж: бизнес-бизнес, клиенты, принимающие решения — люди очень высокого статуса, преимущественно мужчины среднего и старшего возраста. Схема принятия решения достаточно сложна, участвуют в ней одновременно несколько человек. Продажи крупные, одна продажа может достигать несколько сот тысяч долларов, однако на ее подготовку требуется довольно много времени и усилий. Также большое значение имеет постоянное «ведение клиента» и продвижение расходных материалов. Рынок очень тесный. информация распространяется очень быстро. Внутри компании принят демократический стиль менеджмента, установка на взаимопомощь и высокую результативность. Степень текущего контроля очень незначительна, в основном оценивается конечный результат.

На собеседование на одну из ключевых должностей в компании пришел претендент, мужчина 30 лет. Данные его резюме, компетентность и опыт работы превышают ваши ожидания. Это «именно тот», кого вы так долго искали. И вот соискатель сидит перед вами в весьма небрежной позе. Одна из первых его фраз звучит так:

Мы нацелены на то, чтобы сделать профиль более гибким и реалистичным . Кроме компетенций, необходимых сотруднику для трудоустройства, в профиль включаются компетенции, которые сотрудник затем должен приобрести в компании. По этим двум блокам мы проводим ассессмент-центр.

В нашей компании существует практика ежегодной оценки сотрудников, занимающих ключевые должности: директоров, заместителей директоров, управляющих. Оценка проходит в формате ассессмент-центра по индикаторам компетенций, в соответствии с утверждёнными профилями должностей.

Чтобы выделить первостепенные для сотрудника качества, необходимо определить, по каким правилам живет компания сейчас, как будет развиваться в ближайшее время, какие будут ее дальнейшие стратегические планы. Проанализировать, какие компетенции наиболее значимы для успешной работы в каждом подразделении, исходя из бизнес-процессов и функционала, с учетом перспектив и стратегии развития компании. Выявленные компетенции необходимо проранжировать с учётом корпоративной культуры. В профиле должности для кандидатов в нашу компанию мы разделяем компетенции на 3 группы: «полезно», «важно», «необходимо». По ним мы определяем идеальный профиль кандидата, который нам подходит. Конечно, идеальных кандидатов не существует, именно поэтому мы разделяем компетенции по степени важности. В группу «необходимо» включаются основные компетенции, без которых кандидат не сможет работать на данной должности.

Также мы выделяем группу «полезно», включающую компетенции, которые не являются обязательными, но добавляют бонус сотруднику при приёме на работу. Для продавца к полезным навыкам относится участие в тендерах, это специфический навык, который встречается не у всех.